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技術創新推動傳統產業轉型升級——韓國三星集團經驗對我市國企改革和推動傳統產業升級的啟示

面對創新發展的新形態、新業態, 我市國資企業主動學習借鑒發達國家、跨國公司在創新管理以及企業轉型方面的成功經驗,通過加大技術創新和商業模式創新,推動企業實現戰略轉型。通過對三星集團的成功經驗進行分析,探索我市深化國資國企改革和推動傳統產業轉型升級的破解之道。

一、三星集團的成功經驗

(一)“人才第一”的戰略是技術創新與經營創新的核心驅動力

三星的經營理念是:“以人才和技術為基礎,創造最佳產品和服務,為人類社會做貢獻”。

三星集團掌門人李健熙曾說:“為了尊敬個性與創意,創造出國度與社會需要的人才,并保障他們最好的人際關系和最高的效力,應預備盡最大能力的供給制度保障。唯一特殊的是三星保留50年的賞罰分明和徹底消除血緣、學緣和地緣的公平人事傳統將會永固不變。”“我終生用80%的精神去挖掘和招攬、造就和教導人才。”

三星人才戰略是李健熙的“尋找經營論”和“超前經營論”的一部分,為了尋求未來5~10年后的出路,實行“尋找經營”戰略,為了實現三星電氣、三星電子躋身世界之強的目標,必須為未來準備人才。于是成立了人才開發研究院,把人才培養和經營作為董事會的核心工作。“人才第一”是三星成為全球一流企業的核心驅動力。

從“三星之父”李秉喆到“新經營”發起人李健熙,都花費了畢生心血去挖掘和招攬人才,他們把人才至上的觀念烙印在三星的經營理念中,成為三星持續發展的核心動力源。三星的人才戰略主要體現在以下四個方面:一是量多,其中碩士、博士占全體職員的25%。二是求精。為了聘請優秀人才,三星電子人才開發研究院海外人事部門活躍于世界各地,不惜高薪聘請人才。三是嚴選,基于公司未來的目標,三星需要的是創新型、學習型、國際型、社會型的人才。四是人才經營,為培養全球性人才,實行地域專家制度、三星MBA制度、三星的人才開發院(SVP課程)、三星的技術精英制度等等,為創新發展提供了蘊含巨大能量的人才寶庫。

三星人才開發院是三星公司培養人才的重要基地之一,其規模之大超過想象,培訓中心同時能夠容納2000多人進行不同內容的培訓,三星的每一名員工都會在這里接受系統的培訓。

人才開發院的遠景是——激勵世界、創造未來,以成為超一流企業為目的,培養創造型全球領導者的誕生地。使命是——作為經營的戰略伙伴,構建創意性的組織文化,培養全球性的核心領導和世界最優秀的專家。詳細戰略——價值與領導力:強化全公司核心價值和同一方向發展戰略共享;新一代領導者:下一代領導者養成及領導后備庫的擴大;全球化領導者:強化國內外人力的全球化競爭力,提升海外法人的核心力及綜合業務能力;業務專家:強化以八大流程為中心的職能專家培養,培養研發和制造部門的最優秀專家。

人才開發院由5個研修院組成,分別負責領導人才培養、海外人才培養、外語能力培養、管理技能培訓以及高新技術培訓等工作。

人才開發研究院推出系統的人才管理措施:實行人才分級管理、三星研究院制度、挖掘T字型人才、三星MBA制度、SVP課程、技術精英制度、創新設計實驗室、女性人才培養、賞罰分明的勝任力考核體系等等。三星通過采取一種新的人力資源管理方式,實現企業的創新知識經營。

三星人才實行分級管理,按照S、H、A三個等級進行分類管理。S級人才具有非常高的能力,業績突出,能夠引領發展。H級人才的能力雖不能通過業績得到充分展示,但擁有潛力。A級人才雖比不上S級人才,但有突出的業績和能力,有相當大潛力和可能成為S級人才。三星目前擁有1000名S級研究員。每年在S級技術人才中選拔兩名作為尖端技術代表。這些代表擁有世界級技術水準。

“地區專家項目”,旨在培養全球人才。三星每年會選出300到400名、入職三年以上的員工,派遣到世界各地進行語言、社會和文化的獨立研究,廣交朋友,建立聯系,記錄親身經歷,撰寫報告。這個項目實施二十年來,已經為三星培養出上萬名具有深厚地域知識的國際化管理人才,在中國的地區專家就超過二百人。

三星人才開發院實行分層教育,對不同層次的新員工、中堅員工、經營管理者分別施以不同的教育培訓,并采用不同的方法。每年開辦數十種課程,數百個班次,擁有數萬名學員。在這里傳遞公司經營理念,培育核心人才,尤其是具有國際化視野的人才。在接受培訓的時間上,公司規定:每名員工每年都必須參加人力開發院的培訓學習,時間不得少于15天,而且還必須學習兩門外語。

在人才培養上投入巨資,以三星電子公司為例,每年純粹的培訓支出達500億韓元(約6300萬美元),若加上來自集團層次的培訓費用和教育設備投資,那么年均培訓支出達658億韓元(約8200萬美元)。該公司在職工人年均受培訓時間為186小時,人均培訓支出額為145萬韓元(約1800美元),相當于工資的3.35%,人均投資相當于美國、西歐大中型企業的2倍。三星公司下屬擁有各種培訓中心數十個,講師也有數千人,僅深圳三星SDI就有專職培訓講師3~4人。

勝任力評估體系:三星每年實行針對全體在職人員的業務勝任力評價,通過勝任力評價,三星能夠做到對人才最基本的素質評估,掌握人才的長處和不足。三星建立的部門長和員工互相評估的“my Coach體系”是其獨有的評估與教練系統。針對勝任力的培訓方面,三星開發了用于全球在職人員的知識信息共享與個人能力開發的全公司門戶教育系統,包括線下知識空間(人才開發院支援項目)和線上知識空間(教育門戶網站)。前者提供教育課程信息、專題討論會、特別講座、文化公演等多樣的知識傳播機會,后者可以共享在職員工的個人知識與經驗,收集與傳播有利于增進個人發展的知識內容。三星集團貫徹“按能力區分人才,憑業績回報人才”的原則,強化對員工的日常考核,按實際工作業績確定年薪,逐步形成了賞罰分明的激勵機制。

(二)企業戰略有效引領、推動技術創新與產業轉型升級

企業戰略是企業面對復雜的環境和激烈的競爭,為求得長期穩定生存和不斷持續發展而進行的總體性謀劃。戰略是企業的龍頭,是企業發展的牽動力,先有方向之后才有目標,最終通過模式運轉起來,模式背后是關鍵要素的匹配,包括形成職能系統與業務系統,建立目標體系、責任體系、計劃體系、流程體系等等。

三星的創新變革的理念,重塑了核心競爭力。實際上,三星也曾采取過分追求產量謀求價格制勝的經營方式,在國際市場上沒有什么地位和影響力。上世紀80年代末,從國外留學回來繼承父業的李健熙一針見血地指出:這樣的企業怎么能和人家競爭?有品質問題一定要找原因,想辦法解決,要讓產品達到一流水準。哪怕把生產線停下來,哪怕影響市場份額,也要義無反顧地把產品質量抓上去。借1988年三星建立50年的慶典大會之機,董事長李健熙宣布在公司進行一場以產品質量為突破的徹底變革,把公司的發展目標定位為21世紀世界級超一流企業。為此,李健熙提出“新經營”理念,特別強調以質量管理和力求創新變革為核心,由此拉開了三星在技術創新中不斷追求高品質的序幕。

“除了妻兒,一切都要變。”這是李健熙提出的變革口號,后來成為三星變革的標志和世界性名言。

變革與創新并不意味著只要新穎就有商業價值。只有當新的技術符合市場需求時,對企業才有意義。重視市場導向的技術創新活動,立足于市場的技術革新才有價值。科技獨創、設計獨創、理念獨創等,讓三星成為了韓國最大的跨國集團之一,也讓三星從1984年以來,連年被《財富》雜志評為世界500強企業之一。這種獨創成為三星翹首市場、生命延續的資本。

實際上,三星電子的發展戰略經歷了“拷貝-模仿-跟隨-技術領先”四個階段。隨著技術創新的升級,研發投入不斷加大,1980年研發經費投入850萬美元,1990年達到9.05億美元,2011年達到79.9億美元。三星電子銷售收入的8%左右投入了研發。自1988年開始生產手機以來,三星投入生產的機型達兩千多個。

研發高投入確保了核心技術和核心產品的絕對先進性。三星在自主創新上取得輝煌成就,與其一直以來在科技上的高投資是密切相關的。1997年亞洲金融危機發生時,大多數企業都削減了研發資金,可三星卻加大了研發投入,堅持年投入銷售額的8%左右用于研發。三星的研發投入主要分兩部分,主要部分是投入到尖端的核心技術研發上,以開發出國際領先的高技術產品;另一部分是投入到改進成熟技術以創造更多的附加價值。對高科技的投資是有風險的,只有20%~30%的成功率。即使是這樣,三星在核心技術方面的投資也必須要做,這是對未來的準備,沒有做好準備的公司在若干年后都會面臨破產或衰退。

除了資金投入,三星在創新研發機構和創新發展階段上,也有自身特點。

三星的研發機構包括集團層面和事業部層面兩級研發部門,集團層面關注新業務領域核心技術的開發研究。事業部層面的研發機構關注三到五年能為企業帶來利潤的技術開發。

在合作創新階段,通過技術轉讓協議和收購高技術公司股份獲取核心技術,以及與高技術企業結成戰略聯盟,共享核心技術。

在自主創新階段,除國內研發機構外,三星在9個國家擁有超過18個研發機構。這些海外研發中心主要是收集當地最新的研發資訊,分析未來發展趨勢,吸引和培養當地頂尖人才,研究全新的行業標準,創造新的市場趨勢,同時注重知識產權的保護,以應對多變的市場投資環境和市場競爭。

三星在高清晰度電視等數字技術和數字信息處理技術、激光記錄技術以及與硬件設備相關的軟件技術等方面都非常強勢,已經達到了相當高的技術水準。三星電子CEO說:“三星要做的事情非常多,但是第一、第二、第三,都是繼續開發核心技術,這就是我的工作,為了成為技術型公司,我們做了很多的努力。”今天,在三星產品研發中心,也是亞洲最大的數字產品研發辦公室里,匯集了5200多名頂尖級的研發人員,他們將又一次引領全球數字領域中最先進的技術革命。

同時,三星集團的成長戰略在不同的發展時期也為技術創新確定了不同的任務方向。

多元化戰略。李健熙的“新經營復合戰略”,將相關聯的基礎設施、設備、功能以及軟件等有效地結合并發揮相互間的協同效應,從而最大限度地提高競爭力和效益。今天,三星擁有半導體、通信、家用電器、計算機、顯示器等產業,在“數字融合”時代得以發展為擁有最好條件的全球IT 企業。

全球性戰略。三星是韓國最早開拓東歐社會主義國家市場的韓企,它收購海外企業、引進海外總公司制、實施地域專家制度及本土人才管理制度,在海外積極開展推動新經營戰略。在不同國家推行不同的營銷戰略。隨著全球化時代的發展,同時開展“海外企業本土化”,進一步加強地域合作。

戰略的實現基于技術創新的推動,企業發展與技術創新互相協同發展,這種協同作用實際上提升了企業的核心競爭力——技術創新、產業升級及全球化。

(三)“身土不二”文化支持經濟發展與本土企業成長

“身土不二”是韓國隨處可見的廣告詞,意思是說,我生在自己的國家,擁有養育我成長的國土,而生我養我的土地上生產的東西才是最適合我的,時刻提醒國民用本土的產品。韓國人用這四個字的理念引導消費的做法十分成功。在韓國商店賣的皮包上,經常會看到“身土不二”這幾個字。

根深蒂固的“身土不二”思想,讓他們認為,只有韓國本土的東西是最好的,本國產品質量是世界一流的,而且最適合本國人使用。因此,韓國人日常使用的物品從手機、電視機到汽車等,大都是本國的產品。正是民眾的這種愛國精神,不斷支持著韓國民族企業從一個高峰邁向另一個高峰。

(四)國家品牌與企業品牌的融合,提升企業國際化競爭力

國家品牌是指一個國家在其他國家公民心中受喜愛程度和受信賴程度。這是將企業的品牌概念擴大到國家層面的綜合概念,但從廣義來講,可以稱之為國家的品格,也是國格。國家品牌之所以重要,是因為這個品牌會對外界評價國人、評價企業產品和服務價值產生影響,就像消費者會根據品牌來選擇產品一樣。

因此,韓國對品牌建設非常重視。韓國國家品牌委員會(直屬總統管轄)是依據韓國行政法于2009年1月建立的。該委員會有47名成員,代表廣泛范圍內的領袖和專家,包括國有和私有領域。他們中有韓國優秀企業的CEO們(三星、SK、大韓航空、韓亞航空、現代),多部部長(交通部、商務部、文化部、教育部、財政部、外交部、司法部、海事部、公共行政部),首爾市長,韓國國家旅游組織,韓國國際合作社,韓國貿易促進社的領導們,以及許多著名學者和專家。

同時,良好的產品質量管理、新技術和新產品開發,對韓國國家形象帶來正面影響;而如果有產品品牌的品質問題,對韓國國家形象將帶來負面影響。韓國有關部門調查,企業品牌價值排行榜中,三星電子以37.2萬億韓元排行第一,而現代汽車8.5萬億、起亞4.6萬億各排第二和第三。

在韓國,三星是高品質的代名詞。三星會長李健熙的“顧客滿意”管理哲學:三星要成為一流的企業,就必須給顧客提供最優質、最高效、最實惠的產品服務。三星電子在半導體、LCD、手機等領域,站在世界前沿,被譽為高收益的企業。之所以能得到這么高的評價,是因為三星在企業知名度、產品與服務的質量、長期發展戰略、迎合顧客需求的產品創新以及健全的財政管理等方面表現很好。

三星產品以其高品質而遍布全球市場的同時,韓流熱潮也席卷了全球。韓國政府評估對“韓流”支援政策推進狀況,討論“韓流”全球化的政策方向,從戰略高度加以指揮。目前在政府層面,對“韓流”發展的規劃大體是:進一步補充和完善以中國和日本市場為中心的“韓流”出口支援政策,分階段和戰略性地開拓全球市場。將“韓流”市場分為“深化”(中國大陸和日本)、“擴散”(中國臺灣地區和東南亞國家)和“潛在”(中東和中南美)三個等級。經過半個世紀的努力拼搏,韓國從一個接受援助的國家,發展成為經濟總量位列世界第14位的經濟強國。從2010年的首爾G20峰會,到2012年的首爾核安全峰會,韓國在世界舞臺上越來越光彩奪目。

國家品牌戰略與大企業集團的品牌戰略有效融合與協同,對韓國文化和韓國產品在全球的傳播和推廣起到了相當積極的作用。

二、三星集團的發展變革,給我們帶來的啟示

(一)要解決傳統產業轉型的問題,就要從根本上解決人的問題

1.三星競爭力迅速提升的背后原因,正是得益于“人才第一”的經營理念。本次學習感觸最深的還是:“以人為本”、“人才第一”。韓國光復后,三星的經營理念確定為“實業報國”、“人才第一”、“合理追求”,時任會長的李秉喆80%的時間都用在招賢納士、培養人才。三星文化的一個重要理念,就是支持“人才第一”的觀點,而三星從人才的吸納、培訓到激勵,充分體現和實踐了這種“人才第一”的理念。三星中國會長曾說:“三星公司沒有更多的秘訣,就是以培養人才作為企業重要的事情,讓他們成為企業所需要的棟梁”。李健熙曾提出“當今時代,一名優秀人才能使十萬名普通人受益”。所以,三星集團始終把人才資源看作第一資源,把人才開發作為企業的頭等大事。

2.使人才開發成為企業的核心競爭力。優秀人才具有源源不斷的創造力,他們先進的理念、創造的產品、創新的管理推動,使三星逐步走向了世界巔峰。人的創造力是無限的,因而人才開發才是企業的核心競爭力,才是其他企業無法模仿和抄襲的。“事在人為”。三星經濟研究所提出三星的核心人才需要具備以下條件:第一,主導今后“新樹種”事業的人才,即能開發出新的事業,創造市場需求,能引領整個企業發展的人才;第二,主導革新變化的人才,即能夠打破固有觀念,提出革新觀點,促進革新的人才;第三,具有明確價值觀和組織觀的人才;第四,品德高尚的人才。三星董事會40%的工作是培養人才。

3.要想使人才發揮作用,就要做好激勵,激發人才的創新熱情和創造潛能。三星的評估體系給我們留下了深刻印象,全方位的評估體系不僅激勵人才發揮了作用,而且助推三星實現成功轉型。

(二)技術創新是企業未來競爭力的來源

1.確立符合國家戰略的企業發展戰略和技術領先戰略。通過企業發展戰略的引領,激發技術創新的內在動力。建設世界一流企業,要先有世界水平的發展戰略,以戰略統領資源配置。一是以世界市場為目標;二是以世界資源為資源,特別是世界范圍的人才資源。市場領先要有核心產品的核心技術,核心技術是產品競爭力的主要來源。

2.新產業、新產品、新技術決定企業未來。三星會長李健熙的經營哲學強調——新產業、新產品、新技術決定著我們的未來,而人才和技術、社會的信賴和關愛則決定著企業的競爭力。

3.創新和研發必須滿足市場需要。市場需求來自于消費者,創新的目的就是為了滿足其需求,研發的需求也必須來源于市場與客戶的真實需求。三星“知行33訓”中主張:“滿足顧客不一定就能成功,但是不滿足顧客就肯定滅亡。”三星憑借洞察消費者的細微需求、超前的技術儲備和突破式創新,確保其行業領先地位。

(三)品牌建設是長期、系統的工程

1.品牌對于企業而言是一個長期工程和系統工程,既要有獨特的個性,又需要系統的提煉及提升;對于客戶而言,品牌又是一種認知識別和體驗識別,需要企業在品牌訴求點上堅持深入。三星有明確的品牌戰略目標和品牌定位。三星電子的戰略目標是打造全球電子行業的領導品牌。為此設定了一個最強有力的競爭對手——索尼,發誓努力趕上并最終超越它,在2002年以優異業績實現了目標。三星主張打造全球超級品牌,提煉出了“數字世界”的品牌核心價值,給品牌賦予“數字技術的領先者、高檔、高價值和時尚”等新元素。加大數字技術方面的研發投入,推出設計時尚、功能先進的產品,進入更高檔的銷售渠道,提升品牌的知名度。三星品牌的成功在于品牌戰略制勝,三星確立了清晰的品牌愿景,明確了前進的方向。然而,我們許多企業的品牌戰略常常只是紙上談兵,很難真正貫徹到經營的每個環節,同時缺乏長遠的品牌戰略。如果為了眼前利益而采取投機行為,甚至讓品牌戰略朝令夕改,就難以樹立清晰、統一、高端的品牌形象。

2.產品品質制勝而非價格制勝。歸根到底,品牌過硬、叫得響、有底氣,還是來自質量和信譽。三星比業界平均水平快1~2倍的新產品推出速度,給對手極大壓力。為維護品牌形象,三星很少打“價格戰”,同時避免多家代理導致相互壓價、損害高檔品牌形象。

3.品牌建設需要企業的組織投入,需要提升文化價值,探索品牌國際化之路。三星集團設立了“品牌委員會”來管理三星品牌,設立了“全球營銷室”負責三星重塑品牌的全套營銷計劃的執行,成立了“商標行銷基金”,每年投入1億美元對大型體育賽事進行營銷宣傳活動,并且通過第三方咨詢服務的方式來監督下屬部門在品牌與營銷戰略方面的實績。三星品牌之所以能在全球范圍內迅速崛起,其奧林匹克TOP贊助計劃功不可沒,三星借力奧運讓全世界了解了自身品牌,其品牌價值也大幅提升。三星進入國際市場,采用的是“銷售公司—生產基地—研究機構”的漸進本土化模式。三星非常注意融合當地文化,強調與當地消費者的情感溝通。同時,通過韓國國家文化、國家品牌的不斷輸出,國家品牌戰略與企業品牌戰略共同促進了產品品牌在全球范圍的廣泛傳播。此外,品牌建設還需要履行社會責任,提升品牌美譽度。一個公司不應僅僅追求利潤,而且還要在社會中創建一個空間,讓人們的生活更加歡樂和幸福,這也是三星的追求之一。

三、結合我市國資企業情況的幾點建議

(一)人才開發與管理方面

1.牢固樹立“人才第一”的戰略思想,以此指導企業內部的經營和管理工作,特別是人力資源管理工作。借鑒三星的成功經驗,最值得我們學習的是——“人才第一”、“系統評估”、“以人為本”。一是要有符合企業發展需要的帶頭人;二是要有“以人為本”的觀念,圍繞顧客和員工的滿意度,不斷地拉動技術創新、服務創新、文化創新、經營模式創新。

2.使人才培養成為系統工程。三星引用了中國“百年樹人”的思想,要想做百年企業必須首先培養人。國有企業人才培養的特點是系統性不強,更沒有長遠的規劃。我們應該學習三星在人才培養方面的經驗做法,制定好各個層級、各個區域以及人才成長各個階段的培養培訓計劃,按照計劃落實。科學制訂人才培養計劃,是對每個員工職業生涯的負責,更是對企業發展的負責。要爭取讓每個員工在企業內實現職業夢想。

3.站在集團戰略層面研究人才需求:例如,面對未來發展,需要什么樣的總經理和董事長;實施開放性的引進人才;建立高瞻遠矚的企業愿景,吸引人才來追隨;建立有競爭力的激勵與薪酬制度留住人才;放權放責給人才去發揮潛能,營造獨特的企業文化,引起人才的心靈共鳴。目前,國資企業的人才選拔和培養有比較好的基礎和篩選機制,也有比較嚴格的選拔流程,但是,我們更多的是基于現在的人才需要,關注人才現在表現與能力,但對企業未來發展的人才需要研究較少。因此,我們要以發展的觀念來確定人才標準,從廣泛的市場(包括國內和國際)吸納企業需要的人才。

4.在成立集團總經理學校。借鑒三星人才開發院的成功管理經驗,成立經營者學校,建立系統的人才培養機制,引進、篩選、挖掘和培養總經理。不僅要從系統內選拔培養,還要從系統外引進培養。

5.面向市場,建立系統、嚴格、細致、長遠的績效評估體系。國資系統的績效評估基本都是按照當期年度財務報表進行評估業績,這種方式在某種程度上看是不利于促進技術創新的。三星的績效評估體系值得我們借鑒學習。

(二)技術創新方面

1.確立企業發展戰略,鞏固已有技術優勢,開拓新的技術創新方向。國資企業有一定的優勢資源與市場基礎,在某一行業某一領域的產品形成了一定的競爭優勢,這種優勢的形成或源自計劃經濟、或壟斷行業、或政策扶植、或老一輩創新積累、或引進仿制創新,但這些優勢在面對未來的世界市場競爭中會越來越弱,將不足以支撐持續發展的要求。解決上述問題的方法,首先,要從確立企業發展戰略開始,戰略要符合國家產業戰略的規劃,以戰略統領全部發展規劃和資源配置;其次,也是很關鍵的部分,就是戰略確定后不因經營者的變更而改變;再次,就是把戰略執行力納入績效評估中。戰略的準確性和持續性是進行有效的技術創新的前提和保障。

2.完善系統績效評估,強化持續的科技投入,加強合作整合資源。如何確保國資企業持續性的研發投入,一直是個難點課題,由于不同行業的技術創新的收益期不同,并且收益期都比較長,而國資系統企業的績效評估多為年度財報評估,這種反差在某種程度上造成科技投入不足。我國2萬多家大中型企業中有研發機構的僅占25%,大中型企業投入的研究開發經費只占銷售額的0.39%,即使高技術企業也只有0.6%,這個比例不到發達國家的10%。因此,要強化持續進行科技創新的投入,就要從績效評估開始完善。由于國內市場環境和評估政策形成了企業比較注重近期效益的特點,而科研院校比較重視國家項目和前沿研發的論文,也就形成了我國高水平人才主要集中在國家科研院所,前沿科學比較先進、應用比較遲緩的現狀,出現了產學研結合薄弱的問題。解決這個問題就要實現科技創新,要以企業為主體,有效落實企業的主體創新責任,建立長期收益與長期戰略的觀念,落實長期的系統績效評估。

3.企業創新要面向產業化、面向市場、面向未來。市場是科技發展的基本出發點,也是最終歸宿。要堅持市場取向與市場創新相結合,主動適應已有和正在出現的市場需求,不斷發掘新的、引領市場變革的新技術、新產品、新服務,充分應用市場機制。對于現有市場,要利用為主、探索為輔,提升產品的性能與性價比,適當投入資源進行探索式創新,積累核心競爭能力;對于細分市場,要探索與利用并舉,發掘有潛力的小眾市場,有針對性地開發出有足夠吸引力的改良性產品;對于全新市場,可以探索為主、利用為輔,以精益創業的思維,注重探索新的市場和技術空間,合理利用先進的管理知識,對創新過程進行有效管理,使新產品能夠順利開發并得到市場認可。同時,研發部門必須與營銷部門緊密結合。對自身在產業鏈上進行重新定位,找到產業鏈上自己的位置,才能真正做強。此外,在創新中不但要了解消費者的需求,更要審視自己的能力,同時預測競爭對手的反應,并準備好相應的戰術準備,力爭達到“人無我有、人有我新、人新我優”。

(三)品牌建設方面

1.從原來的建立以低價勞動力為基礎的產品戰略中走出來,積極探索以產品的高端化、個性化為基礎的品牌中心戰略。包括三星在內的許多國際品牌,在進入中國的初期,看重的是中國市場的制造能力,把中國作為一個制造基地,但近年來隨著我國持續、穩定、高速的經濟發展,我們也在逐步進行戰略轉變,從制造中心升級為品牌中心以及研發基地。在此背景下,就要努力創造有意義的品牌差異性,制定系統科學的品牌戰略,將品牌戰略提升到企業整體戰略的高度。

2.從提升企業產品質量做起,打造客戶信任的品牌形象。中國品牌做大做強的真正內涵是超群的產品質量。工業和信息化部品牌培育專家組組長周寧宏曾指出:“品牌,實際就是顧客對于一個企業和它的產品建立了信任。”一要圍繞“產品管控”和“質量保證”兩個核心,建立“全員、全過程、全方位”的“三全”質量管理體系以及涵蓋“集團、事業部、工廠”三級的質量安全風險檢測防控體系,與質量認證權威機構達成戰略合作伙伴關系,升級質量管理體系。二要加強產業鏈布局,創新研發方式,爭取運用全集團、全國、全球的資源、智慧,積極建設創新體系,打造值得全球客戶信賴的“中國品牌”。三要加大自主研發投入,同時設定用全球最好的資源服務市場的愿景,與頂尖的科研機構展開合作,通過創新開發出更好的產品。

3.創新品牌營銷方式,積極承擔企業的社會責任。單純依靠傳統媒體打造品牌的時代已經過去,事件營銷往往能事半功倍。我們結合自身實際,可以借鑒許多成功企業的經驗:如蒙牛借“神五”飛天、海爾利用中國“申奧”成功提升自身品牌附加值和品牌影響力等等。特別是對于那些渴望踏上品牌國際化征程的中國企業,奧運盛會及重要國際體育賽事、國際范圍的大型會展、各領域重要峰會等平臺,都將是中國品牌騰飛的助推器。

4.從國家戰略和文化戰略的高度,規劃設計自主品牌國際化的發展之路。經過多年的發展,許多中國企業已經具備了自主研發與設計、品牌創建的能力。通過體現產品品牌的文化特征,加強中國企業文化品牌的推廣,提高品牌的知名度與美譽度,將是未來品牌發展的重要方向。我國具有五千多年的悠久文明,每個企業也都具有其各自獨特的企業文化,企業一方面要用自身品牌的文化底蘊去征服用戶,另一方面還要注意融合中西方文化,特別是在品牌國際化的道路上,品牌的打造離不開文化的概念與形象,站在國家形象和品牌理念的高度,抓住當地市場消費者的潛在消費意識,才能收到奇效。同時,要通過不斷創新,將無形的文化價值轉化為有形的品牌價值,使品牌的文化內涵為品牌帶來更高的市場附加值,使品牌文化為品牌注入神奇的活力。

總之,近年來,特別是中央提出提高自主創新能力、建設創新型國家的戰略目標以來,我們在科技創新方面的進步非常顯著,但在許多領域,與世界一流企業、一流品牌仍有差距。做優做強中國品牌沒有捷徑可走,必須腳踏實地、不斷耕耘。只有尊重市場規律、堅持創新驅動、服務客戶、內外兼修、夯實基礎、樹立形象,才能獲得持續的品牌影響力,打造廣泛的國際知名度。“百年品牌打造的歷史,是一個不斷創新的歷史。”全國品牌評價標準化技術委員會主任劉卓慧如是說。

科技是國家強盛之基,創新是民族進步之魂,而企業則是最具活力的創新主體。彼得?德魯克曾說:“創新是企業區別于社會上其他組織的獨一無二的職能。”目前,我國實施了創新驅動發展戰略的系統工程,深化科技體制改革,推動科技和經濟社會發展深度融合,不斷打通從科技強到產業強、經濟強、國家強的通道,以改革釋放創新活力,加快建立健全國家創新體系,讓一切創新源泉充分涌流。那么,作為每一個企業個體,面對創新2.0下“互聯網+”的發展新形態、新業態,如何提升自身的創新力和生產力,如何不斷破除對個體和企業創新的種種束縛,如何形成“以人為本”、“人人創新”的活躍局面?我們要探索、要實踐的還有很多很多。創新不單是技術創新,更包括機制創新、管理創新、模式創新。我們將繼續深化總結此次赴韓研修學習之旅的收獲和體會,更好的將學習成果轉化到今后的實際工作中,為深化國資國企改革,推動企業轉型升級做出更大的貢獻。


來源:市國資委黨委


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